¿Porqué el mantenimiento proactivo no da resultados?
En Muchas organizaciones, a pesar de contar con un plan de mantenimiento elaborado y puesto en marcha (al menos en teoría), este pareciera no dar los resultados esperados: el número de fallas sigue igual o aumentando en el peor de los casos, generando pérdidas de materia prima, oportunidades de colocación de productos y la consecuente insatisfacción del cliente. Ante esta realidad surge la gran interrogante ¿por qué no nos funciona? ¿será inútil aplicar criterios de mantenimiento preventivo?. Obviamente y es innegable que la implantación de un buen plan de mantenimiento proactivo bien aplicado resulta beneficioso para cualquier empresa, sin importar su naturaleza y generalmente estas iniciativas fracasan, generando desconfianza en su efectividad por parte de los niveles gerenciales altos por las siguientes causas:
- Escaso compromiso gerencial: a pesar de dar la aprobación, los niveles gerenciales no se comprometen a impulsar el cambio cultural que implica la implantación de un plan de mantenimiento programado, dejando toda la responsabilidad en manos de la organización de mantenimiento, es decir, desean que la situación cambie pero se resisten a cambiar.
- Complicar lo que es sencillo: sucede en muchas empresas cuando parten de una cultura totalmente reactiva y deciden asumir la cultura de mantenimiento y nuevas tendencias como parte de una moda: es decir, quieren aplicar todas las técnicas de mantenimiento de una vez (RCM, TPM, FMEA; RCA, entre otras), llenándose de tareas que terminan todas sin concluir y generando toda una "indigestión" de técnicas que finalmente no aportarán resultados efectivos. En oportunidades he encontrado organizaciones que aplican con suficiente destreza muchas técnicas de ingeniería de mantenimiento (análisis de fallas, indicadores, FMEA, RCA) y no son capaces de hacer seguimiento al ciclo de la orden de mantenimiento, no tienen definidos los roles y responsabilidades del subproceso de planificación ni tienen procedimientos de ejecución establecidos. Lo recomendable es partir desde lo básico a lo complejo: un plan de mantenimiento, definición de procedimientos, registro de fallas, establecimiento del sistema de órdenes de mantenimiento y el correspondiente registro de las actividades en el histórico de mantenimiento y de allí continuar avanzando un paso a la vez.
- No cerrar el ciclo de mantenimiento: un elemento muy importante dentro de la cadena de valor de mantenimiento es la retroalimentación, es decir, recibir, registrar, almacenar y analizar la data recopilada en campo, bien sea las observaciones del mantenedor al concluir una actividad en las cuales incluye propuestas de mejoras de instalación de nuevas tecnologías o la data de mantenimiento predictivo. Esto generalmente no es debidamente valorado por el planificador de mantenimiento, desperdiciándose oportunidades de mejora importantes que pueden contribuir en la mejora del desempeño de equipos y sistemas.
Cadena de valor proceso Mantenimiento - Recompensar el desempeño mediocre: esta es una causa que ningún empresario o gerente reconocería en una primera aproximación, sin embargo, lo hacen con sus conductas, un ejemplo de ello es que la organización no premia el cumplimiento de los indicadores de mantenimiento proactivo en contraste con el reconocimiento y espaldarazo al equipo de mantenimiento luego de la reparación heroica de una falla que en principio nunca debió suceder. al asumir este tipo de conductas, envían un mensaje muy negativo fomentando y exaltando indirectamente la acción correctiva: premian al bombero pero el estratega recibe la indiferencia.
- Escasez de liderazgo: en la organización de mantenimiento:Un liderazgo débil, no comprometido, con convicción débil difícilmente obtendrá los resultados deseados, los cuales parten de transmitir la visión de cambio a sus liderizados y generar la disposición de estos a asumir el reto. Este aspecto es importante no sólo para la generación del cambio cultural, sino para su sostenimiento a través del tiempo y resulta de capital relevancia. Un gerente o jefe de mantenimiento no sólo debe ser un líder, sino un coach y mentor de los profesionales que vienen en ascenso, sin embargo, esta evolución se dificulta por el proceso de formación de la mayoría de los profesionales que ocupan estas posiciones: generalmente vienen ascendiendo posiciones dentro de la misma organización de mantenimiento, ganando competencias técnicas con el paso del tiempo y quedando relegado el proceso de formación en la adquisición de habilidades blandas muy necesarias para los roles de liderazgo.
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